Roma, 28 dic. (Labitalia) – “Bper già durante l’emergenza si era messa avanti, raccogliendo le richieste di adesione volontaria al lavoro agile da parte dei colleghi in vista del termine della normativa emergenziale. Questo ci ha permesso di sottoscrivere gli accordi individuali di smart working ordinario che hanno consentito ai colleghi di effettuare, fino a 10 giorni al mese, la prestazione lavorativa in tale modalità e nel rispetto degli accordi sindacali di settore. Il lavoro agile oggi non è più una necessità dettata dal distanziamento sanitario, ma una scelta che Bper intende perseguire, un adeguamento al futuro: si ha la certezza che non si tornerà più indietro e che l’azienda, i colleghi, la clientela, non potranno più fare a meno delle nuove modalità di interazione ‘smart’”. Così, intervistato da Adnkronos/Labitalia, Giuseppe Corni, chief human resource officer di Bper Banca, sul piano aziendale post- stato di emergenza.

E Corni sottolinea che “ad oggi nel Gruppo Bper sono stati sottoscritti 5000 accordi individuali di smart working nel rispetto della normativa prevista nel Ccnl. Il progetto di lavoro agile permetterà al Gruppo di raggiungere importanti obiettivi di innovazione organizzativa, benessere/worklife balance”.

“I responsabili sono stati coinvolti in un training formativo per allenare competenze di smart leader: è infatti ormai abituale che i collaboratori siano dislocati sul territorio o che effettuino prestazione lavorativa, in maniera alternata, in smart working. Anche in occasione delle ultime fusioni si è privilegiata la possibilità di creare dei poli dislocati evitando così pendolarismi massivi. In questo percorso di innovazione organizzativa i responsabili hanno dimostrato disponibilità al change management, delega, fiducia; al contempo i colleghi stanno mettendo in campo resilienza e responsabilità”, sottolinea ancora il manager.

E Corni sottolinea come nel post-pandemia la scelta aziendale sia stata chiara. “In Bper non abbiamo assistito al fenomeno del rientro massivo, bensì a un graduale e progressivo ritorno al lavoro in presenza, sul calare della fase pandemica acuta, peraltro con prevalente riferimento alle persone operanti nelle strutture di direzione generale. Il venir meno dello smart working ‘emergenziale’ ha comunque lasciato il posto a quello ordinario ogniqualvolta le esigenze tecniche, produttive e organizzative lo hanno consentito”, aggiunge il manager.

E così in Azienda è stato raggiunto, sottolinea Corni, un ‘giusto equilibrio’. “Inoltre, le logiche di alternanza della presenza fisica, dettata anche dal fine di ottimizzare gli spazi di lavoro (progetto workplace in corso), hanno consentito di favorire correttamente il ripopolamento degli uffici, che è stato quasi sempre percepito come un evento atteso e positivo. Il desiderio di uscire dalla stretta pandemica e tornare alla ‘normalità’ e alla ricchezza del contatto fisico tra le persone ha infatti favorito il rientro, creando in realtà una nuova condizione di ‘normalità’, fatta di una giusta combinazione di presenza e distanza”.

“Una formazione dedicata per i responsabili sulla gestione dei collaboratori in queste nuove condizioni di lavoro e un atteggiamento di flessibile disponibilità, ogniqualvolta organizzativamente sostenibile, hanno completato il quadro”, aggiunge.

E secondo Corni “il talent management, inteso come valorizzazione dei talenti individuali, non è più definibile esclusivamente come la ricerca della persona con competenze e prestazioni eccezionali, ma come investimento nel valore che l’individuo può portare in azienda nel corso del tempo. Non si tratta, dunque, soltanto di puntare sulla persona giusta, ma di valorizzarla nel modo più opportuno e vantaggioso”.

“In una collettività sana il lavoro -spiega Corni- risponde a necessità specifiche e fondamentali per le persone: oltre a definire il proprio ruolo in famiglia e in società, è parte imprescindibile dell’identità di ognuno perché dà sostentamento, protezione e realizzazione sia economica che personale. Su questi temi il Piano Strategico 2025 ha previsto stream progettuali aggiornando il set di competenze ricercate e ripensando ai futuri piani di successione manageriale”, continua Corni.

E per Corni “le aziende sono alla continua ricerca di persone di valore da inserire all’interno del loro contesto lavorativo, di conseguenza sono interessate a capire quale sia il miglior modo per farlo. Questa è una delle missioni della figura dell’hr che, tra le attività da svolgere, ha il compito di utilizzare una strategia per attrarre i talenti, dall’inglese talent attraction. A differenza delle strategie di recruiting, in cui vengono identificati e selezionati talenti e la comunicazione è fatta mediante l’uso della pubblicazione di annunci di lavoro sulle piattaforme di reclutamento, la strategia per attrarre talenti prevede il perfezionamento di tecniche per far conoscere il brand dell’azienda con una modalità ibrida a metà strada tra il recruiting e il marketing, poiché, quando un’azienda si mette alla ricerca di nuove risorse, deve tener conto che queste potrebbero non essere alla ricerca di nuove opportunità professionali”, spiega ancora.

Secondo Corni “tra gli strumenti e le tattiche utili per fare talent attraction rientrano l’employer branding, il recruiting marketing e i benefit offerti da ogni cultura aziendale. I benefit sono utili per aumentare il livello di benessere dei lavoratori all’interno dell’azienda e contribuire al miglioramento del clima all’interno dell’ambiente lavorativo. Allo stesso modo, sono utili per far conoscere i valori su cui si basa l’azienda anche ai nuovi arrivati”, sottolinea ancora.

Per Bper la formazione è centrale “Bper Banca da sempre considera la formazione non solo strategica ma un vero e proprio punto di eccellenza sia per la quantità dell’offerta formativa che per la qualità della stessa. Oltre ai contenuti di formazione obbligatoria dettati dalla normativa e che veicolano con una rigorosa tracciatura e monitoraggio attraverso la nostra piattaforma Lms, abbiamo una ricca offerta di corsi sia per i ruoli professionali che trasversali ad essi che possono essere attivati o a seguito della raccolta del fabbisogno formativo o su iniziativa del singolo che può attingere ad un ampio e sempre aggiornato catalogo”.

“Grande attenzione e cura viene dedicata -spiega- alla formazione dei nostri manager, da noi prende il nome di Exempla e si struttura in palestre, webinar di approfondimento e master su temi di sviluppo della leadership e delle soft skills, ma anche su temi quali ad esempio esg, metaverso e diversity and inclusion. Abbiamo declinato i nostri principi ispiratori in una strategia di formazione che unisce componente fisica e digitale. Abbiamo deciso di affiancare alla formazione fisica in aula (corsi e training on the job) la formazione digitale (library di contenuti digitali e piattaforma elearning), che si sono unite virtuosamente per creare una learning experience con human factor dove la persona è al centro e dove la tecnologia diventa un fattore abilitante”, spiega ancora.

“L’integrazione tra contenuti digitali e Human Factor ha generato numerosi risultati positivi, creando grande senso di appartenenza, engagement delle persone, diffusione dei valori aziendali, approccio concreto all’operatività di Bper, ascolto mirato e capacità di rispondere alle esigenze del singolo. La persona sempre al centro. Per garantire il successo di questo approccio è necessario implementare una serie di fattori abilitanti: una governance organizzativa cross e funzionale, una responsabilizzazione delle singole risorse, format di comunicazioni chiari, progettazione di learning experience e monitoraggio nel continuo e azioni di continuos improvement”, aggiunge Corni.

Altra parola chiave per il manager e il Gruppo è la sostenibilità. “Il programma di sostenibilità Esg ha trovato ampio spazio nelle linee strategiche del Gruppo Bper, così come nel modello di governance. Oggi è sicuramente anche una leva per attrarre nuove risorse, in particolare le più giovani, che più facilmente consultano il nostro sito e in nostri canali social dove questo tema è ben valorizzato”, aggiunge Corni.

Secondo Corni, “innovazione, trasformazione digitale e sviluppo sostenibile sono gli ‘orizzonti’ verso i quali aziende e organizzazioni dovranno muoversi nel prossimo futuro, per non rischiare di perdere competitività e attrattiva verso tutti gli stakeholder”. “Ai leader spetta il compito di guidare questo percorso, incarnando e diffondendo una cultura aziendale compatibile con l’innovazione, che stimoli quindi la crescita delle persone, ne valorizzi il talento e la diversità, e crei le condizioni per uno sviluppo costante, tenendo in considerazione sia la visione di lungo termine dell’organizzazione che l’impatto sociale e ambientale di ogni decisione. Ai leader è richiesto sempre più spesso di possedere un set di skill completo e variegato, in grado di integrare e coniugare la dimensione di guida per i collaboratori con quella di risorsa strategica per l’organizzazione”, continua.

“Per tenere insieme queste due dimensioni nel tempo, il leader deve saper cambiare ed evolversi: deve cioè lavorare sulla sua capacità di imparare, una competenza chiave per la leadership del futuro”, aggiunge.

Chiara la ‘strada’ sul welfare.

“Bper ha un ampio spettro di beni e servizi di welfare a disposizione dei propri dipendenti. Tra i principali e più apprezzati possiamo annoverare le coperture sanitarie per il dipendente e la possibilità di estenderle ai propri familiari, come pure le coperture accessorie e la contribuzione ai fondi di previdenza complementare, in ottemperanza ad accordi definiti con le parti sindacali, sia a livello aziendale che di Gruppo. L’azienda, inoltre, mette a disposizione benefit che il dipendente può acquistare (per sé e per i familiari) attraverso l’utilizzo del credito welfare derivante dalla conversione del premio aziendale prevista dalla normativa e/o da altre erogazioni welfare effettuate dall’azienda”, sottolinea il manager.

E Corni ricorda che “Bper Banca ha da sempre una consolidata tradizione di attenzione alle persone, pertanto anche in questa fase non è venuta meno quella dei responsabili verso le condizioni di ‘salute professionale’ delle persone loro affidate. I frequenti colloqui individuali volti ad ascoltare, comprendere e sostenere il benessere motivazionale delle persone, offrono, ogniqualvolta organizzativamente sostenibile, soluzioni personalizzate in termini di orario, modalità e luogo di lavoro, e hanno consentito di gestire la quasi totalità delle situazioni”, aggiunge ancora.

“Completa l’offerta aziendale di supporto la disponibilità di uno sportello di ascolto e supporto psicologico professionale a tutte le persone interessate”, aggiunge ancora.

E per quanto riguarda un ambiente che stimoli al meglio la creatività e l’iniziativa dei dipendenti “Bper -spiega il manager- sta lavorando a un processo di trasformazione articolato in fasi che interesserà gradualmente tutte le nostre sedi e il nostro modo di vivere il luogo di lavoro. Si tratta del progetto Workplace, lanciato con lo slogan ‘Nel posto giusto al momento giusto’, per ora avviato nel palazzo del Diamantino a Milano. La scelta dello spazio da utilizzare è determinata dal tipo di attività e dalla distinzione fra attività di collaborazione e attività individuali”, aggiunge.

“I colleghi -aggiunge- utilizzano un’app per prenotare la propria postazione. Ogni spazio è dedicato a un tipo di attività: Phonebooth per le telefonate, Aree brainstorming per stimolare la creatività, spazi individuali, di collaborazione informale/formale, comunitari & sociali. La vision è uno spazio sostenibile che aumenta la soddisfazione delle nostre persone e favorisce lo sviluppo futuro di Bper anche in termini di business”.

“Gli spazi -rimarca- promuovono i valori di Bper per favorire un ambiente in cui la fiducia reciproca e la soddisfazione dei colleghi è al primo posto. I nostri valori aziendali popoleranno le nostre sedi e sono stati determinanti per definire il design unico che contraddistingue i nuovi spazi e le linee guida che definiscono il nuovo modo di vivere l’ambiente di lavoro, più multidisciplinare e sinergico. Massima attenzione è stata posta alle tecnologie digitali, per garantire la fluidità sia dell’esperienza di lavoro in ufficio sia di quella flessibile”, conclude.