Roma, 9 set. (Labitalia) – “Ci siamo mossi da subito per trovare con le organizzazioni dei lavoratori un accordo che facilitasse la vita di tutti al termine dello stato d’emergenza; centrato su 10 giornate di lavoro da remoto al mese, totalmente flessibili e da organizzare nel rapporto capo-collaboratore in base alle esigenze lavorative. In più, diamo particolarmente orgogliosi di aver individuato ulteriori 8 casistiche di ‘disagio’ in cui è possibile usufruire di ulteriori 40 giorni annui di lavoro flessibile. Qualità della vita e qualità del lavoro secondo noi vanno di pari passo”. Così, intervistato da Adnkronos/Labitalia, Peter Durante, direttore del personale di Italgas, sulla riorganizzazione del lavoro post-stato di emergenza.

“L’unico timore -continua- era che la distanza dall’ufficio potesse far avvertire un distacco e far perdere un po’ l’identità aziendale e dunque abbiamo lavorato su iniziative che potessero coinvolgere i colleghi e farli sentire parte di un’unica famiglia: dalle health challenge per favorire interazione e legame tra le nostre persone promuovendo uno stile di vita più salutare, all’Italgas awards, un gioco a punti che premia i colleghi che maggiormente identificano i valori positivi”, sottolinea.

“Il programma ‘Lascia il segno!’ ha poi visto coinvolte le nostre persone, organizzate in squadre, in diverse attività interattive con l’obiettivo di lavorare insieme alla vision, mission e purpose aziendale; una sorta di filo rosso che appunto rievoca valori e modello di leadership, un sentire comune. Ma ci sono anche tante altre attività, come ‘Passalibro’, l’iniziativa di book crossing con l’intento di favorire la socializzazione, o quelle volte a fornire supporto e consulenza psicologica come il percorso di mindfulness interattivo aperto a tutti i colleghi, della durata di 4 mesi, su tematiche come il burn out, gestione dello stress e supporto ai familiari/ genitorialità”, spiega ancora.

E sul welfare aziendale l’attenzione è massima. “Le iniziative di welfare più ‘tradizionali’ sono sempre molto apprezzate, ad esempio l’assistenza sanitaria (protocolli di prevenzione oncologica gratuita, network di strutture convenzionate), supporto al reddito (es. Microcredito), sostegno alla famiglia (es. Rimborso asilo nido, borse di studio, campus, prestiti scolastici). Ma anche le nuove iniziative hanno avuto molto successo, il focus sul benessere fisico-emotivo e sulla salute è sicuramente tra i temi che più attirano l’interesse delle nostre persone”, sottolinea Durante.

Secondo il direttore del personale dell’azienda nei prossimi anni la sfida sarà quella che “è stata ribattezzata come ‘la guerra dei talenti’. Siamo convinti che esistano tanti talenti e abbiamo disegnato il nostro identikit ideale. Proviamo a misurarne le caratteristiche sin dalla fase di selezione, con test tesi a misurare ciò che per noi determina il talento: la cultura dell’innovazione, la capacità di sviluppare visione sistemica, l’intraprendenza, l’accountability, la comunicazione efficace e l’attitudine alla collaborazione, la spinta verso l’autosviluppo e la capacità di influenzare”.

“I successivi percorsi di formazione e sviluppo -continua Durante- lavorano per valorizzare quelle stesse competenze. A valle poi del performance management annuale, ridefiniamo le tavole di rimpiazzo dei ruoli critici e il primo bacino di riferimento è proprio quello dei talenti Italgas che abbiano una performance altamente positiva negli ultimi due anni”.

Coltivare il talento però non basta. “‘Legare’ a sé il talento è altrettanto difficile, soprattutto per le nuove generazioni che amano essere ingaggiate emotivamente, avere un purpose forte. Molto più importante rispetto al passato sono infatti percorsi di carriera accelerati e fortemente basati su meritocrazia e trasparenza. Noi siamo stati bravi in questo evidentemente o solo tanto fortunati, infatti abbiamo subito pochissimo il cosiddetto Big Quit”, aggiunge.

L’attenzione sulla selezione e formazione del personale è centrale. “Abbiamo sempre lavorato su strumenti classici di ingaggio. Negli ultimi anni inoltre abbiamo pensato il ‘luogo’ che per Italgas rappresenta creatività ed innovazione: la Digital Factory. Moltissime delle nostre persone sono coinvolte in progetti di ridefinizione digitale dei processi interni e di business, incentrati su una metodologia di lavoro agile che permette a tutti di dare il proprio contributo, lanciare idee e contribuire all’innovazione e allo sviluppo del Gruppo. Recentemente abbiamo anche lanciato una Call4Innovation interna, una versione digitale della vecchia ‘cassetta delle idee’ di cultura manufatturiera”, sottolinea Durante.

“Avendo innovazione, persone ed eccellenza come tre leve di leadership, i dipendenti Italgas sanno quanto l’azienda creda in iniziative come questa e c’è grande partecipazione. Sono curioso di vedere le idee che ne emergeranno”, sottolinea. E secondo Durante la sostenibilità può essere una leva per attrarre nuovi talenti. “Il purpose per le nuove generazioni non è più parte della scelta, è la scelta. La sostenibilità è assolutamente una leva per attrarli. Con le nostre reti digitalizzate siamo tra gli attori principali della decarbonizzazione. Si tratta di azioni concrete e misurabili e questo crea ulteriore appartenenza”, continua.

In ottica di lifelong learning, come mantenere aggiornate le competenze dei dipendenti nel corso della loro carriera? Per Italgas la strada è “attraverso una Academy di formazione interna -spiega Durante- che lavori sull’evoluzione continua e potenzialmente infinita delle competenze delle nostre persone. La Academy la stiamo costruendo andando a sistematizzare le migliaia di ore di formazione che già svolgiamo ogni anno per la nostra popolazione per aggiornare, rinnovare, far evolvere le nostre persone dal punto di vista tecnico/professionale e manageriale. Sempre fedeli ai tre assi della leadership: eccellenza, che si riflette nella formazione tecnica; innovazione, attraverso la formazione orientata al digital e non solo (in ottobre un gruppo di colleghi farà un’esperienza full immersion presso l’università di San Diego); persone, che si riflette nella formazione manageriale e di leadership”, spiega.

E in azienda l’obiettivo della parità di genere è centrale. “L’attenzione sul genere è presente in tutti i processi hr, siamo molto riconosciuti per questo come azienda. Dal recruiting dove ci impegniamo a valutare in fase di selezione solo short list miste per genere, all’employer branding con cui ci impegniamo ad alimentare la domanda anche per le professionalità Stem. Anche nell’ambito dello sviluppo e nella crescita professionale ci siamo dati obiettivi sfidanti in termini di aumento delle donne in ruoli di responsabilità – nel corso del 21 siamo passati dal 17 al 22% di donne manager e vogliamo raggiungere il 25% entro il 2028 -, ma anche per la parte di compensation ci avviciniamo velocemente alla parità retributiva”, spiega.

“Inoltre abbiamo attivato un programma di Diversity and Inclusion, con una funzione hr dedicata e più di 40 Ambassador, che ha la parità di genere come primario focus di lavoro”, conclude Durante.